Logistix – Fitstore

Logistix nace de sufrir el problema antes como cliente. Luis Cañada externalizó dos veces la logística de FITstore, su marca de nutrición, sufrió sus límites y acabó construyendo una operativa propia. Hoy Logistix es una plataforma logística tecnológica para marcas ecommerce que necesitan crecer sin perder control. En solo 2 años Logistix consiguió posicionarse como líder en envíos en el norte de España según Correos, y ahora siguen ampliando horizontes. Cañada defiende que muchas marcas han profesionalizado la parte visible del negocio, pero no siempre la estructura que lo sostiene.

Hoy muchas marcas presumen de producto, comunidad, facturación o campañas. ¿Por qué casi ninguna presume de operación?

Porque la operación no luce. Las fotos de una incidencia con un transportista, de una rotura de stock o de un equipo intentando sacar pedidos después de una campaña que ha funcionado demasiado bien no se comparten. Pero muchas veces es ahí, en lo que no se ve, donde se descubre si una marca está bien construida.

La logística no es el último departamento de una empresa. Es el que sostiene la promesa de todos los demás. Marketing puede crear ese deseo, producto puede generar expectativa y ventas puede convertir, pero la operación es la que demuestra si la marca era capaz de cumplir.

¿Puede una marca morir de éxito en ecommerce?

Sí, y es bastante común. En ecommerce hay una parte muy atractiva: vendes, cobras antes de enviar y muchos costes llegan después. Eso puede generar una sensación de control peligrosa, porque la caja entra antes de que la promesa esté cumplida. El problema aparece cuando vendes más de lo que puedes servir bien y, lo que parecía crecimiento puede convertirse en retrasos, incidencias, stock mal controlado y atención al cliente apagando fuegos. Muchas marcas no se rompen por vender poco, sino por no tener estructura para sostener lo que venden.

Antes de crear Logistix, externalizaron la logística dos veces. ¿Qué aprendieron con ello?

Aprendes lo que no quieres ser. Durante la etapa de COVID vivimos problemas que muchas marcas conocen bien: pedidos retrasados, procesos poco transparentes, tecnología que en la práctica es una Excel, mucha rotación y demasiadas excusas.

Para FITstore, donde la experiencia de compra, el detalle y la personalización formaban parte del valor, eso era inasumible. No era solo que un paquete saliera tarde. Era que el cliente percibía que la marca no estaba cumpliendo.

De ahí nace Logistix: de sufrir el problema primero como cliente, construir una solución propia y descubrir después que muchas marcas estaban viviendo lo mismo. FITstore fue el origen, simplemente, de una nueva vertical. Precisamente porque el crecimiento de Logistix ha sido tan rápido, FITstore ha pasado a un segundo plano durante etapas concretas. Y eso también enseña algo: cuando una empresa crece, la estrategia no consiste en hacerlo todo a la vez, sino en saber dónde poner recursos, equipo y tecnología.

Muchas marcas se plantean montar su propia logística al comparar precios básicos. ¿Qué suele faltar en ese cálculo?

Una cosa es comparar tarifas de transporte y otra costes reales. Miran cuánto cuesta preparar un pedido fuera y cuánto creen que les costaría hacerlo dentro, pero dejan fuera capas muy importantes: dirección de operaciones, formación, rotación, tecnología, incidencias, espacio, consumibles, control de stock, gestión de transportistas, tiempo de dirección. Hay infinitas variables y, la más importante, el background.

La logística propia puede tener sentido en algunos casos, pero no debería decidirse mirando una tarifa aislada. Solo un buen perfil de operaciones ya puede absorber gran parte del margen anual que una marca cree que va a ahorrar. Y si esa persona no es buena, el coste aparece por otro lado: errores, pérdida de control, más incidencias y peor experiencia para el cliente.

El problema no es hacer la logística dentro o fuera. El problema es tomar esa decisión sin calcular todo lo que implica.

¿El transporte se infravalora cuando una marca empieza a crecer?

Muchísimo. Al principio gestionar un courier puede parecer sencillo. El problema aparece cuando hay volumen, campañas, diferentes tipos de cliente, zonas con comportamientos distintos, puntos de entrega y necesidades de servicio que un solo transportista no siempre puede absorber.

Trabajar con varias agencias requiere de mucho expertise. Cada una tiene sus fortalezas, sus límites, sus zonas mejores y peores, sus tiempos, sus incidencias y su forma de resolverlas. Saber cuándo priorizar precio, cuándo capilaridad y cuándo calidad de servicio requiere tecnología, datos y experiencia.

Y hay algo que se olvida mucho: la logística no mejora solo con software. Mejora con procesos, pero también con talento, compromiso y baja rotación de plantilla. Un equipo que conoce la operativa evita muchos problemas antes de que lleguen al cliente. Y eso hay que cuidarlo y pagarlo.

Se habla mucho de eficiencia en logística. ¿Qué significa realmente cuando hay volumen?

Que los porcentajes hay que traducirlos a pedidos reales. Un 99,5% de eficiencia puede parecer impecable, pero con volumen ese margen restante no es anecdótico.

Nosotros estamos trabajando en torno al 99,8% de precisión de picking este 2026, pero no vendemos perfección, preferimos hablar de exigencia. En logística no basta con acertar mucho; también hay que detectar rápido, documentar bien y responder cuando algo falla. Porque una mala experiencia puede tapar mil buenas.

¿Qué diferencia hay entre externalizar logística para quitarse trabajo y externalizarla para ganar estructura?

Hay empresas que solo quieren dejar de hacer cajas. Es legítimo, pero de eso no va la cosa. Externalizar logística no debería ser simplemente sacar un problema de dentro de la empresa. Bien planteado, debería servir para ganar control, datos, procesos, trazabilidad, capacidad de reacción y mejor criterio operativo.

La logística no puede ser un espacio donde dejar género. Tiene que ayudar a vender mejor, servir mejor y tomar mejores decisiones. Si una marca externaliza y pierde visibilidad, algo está mal planteado. Externalizar bien no es perder control: es ganar una estructura que sería muy difícil, lenta y cara de construir desde cero.

¿Cuándo debería preocuparse una marca?

Cuando la logística empieza a condicionar sus decisiones comerciales. Cuando no lanzas una campaña por miedo a no poder absorberla. Cuando no sabes con seguridad qué stock tienes. Cuando dependes demasiado de un solo transportista. Cuando atención al cliente vive apagando fuegos. O cuando cada pico de ventas, en vez de celebrarse, genera tensión interna.

Ahí ya no hablamos de un problema operativo. Hablamos de un límite estratégico. Muchas marcas no tienen un problema de ventas; tienen un problema de estructura. Y eso es delicado, porque el crecimiento no espera a que la empresa esté preparada. Si vendes más de lo que puedes servir bien, tarde o temprano la marca lo paga.

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